A quoi faut-il réfléchir dans le cadre de l’adoption de technologies cloud au sein d’une entreprise ?  En effet, quelle que soit la définition du cloud qu’on puisse prendre, un point commun emerge : le partage des ressources (multi-tenancy). Ces technologies n’ont de sens que dans la démesure. Pour atteindre cette masse critique il faut mutualiser.

Aussi, que le cloud soit interne ou externe à l’organisation, il devra être partagé, et donc géré par un (ensemble) service(s) dédié(s) et transverse(s) à qui reviendra la tâche de gérer les ressources informatiques (stockage, nombre de serveur, monitoring …) Cette gestion, qui était auparavant potentiellement répartie dans les différents service IT de l’organisation sera donc déléguée à un prestataire, une fois encore, interne ou externe… on ne fait que réinventer le services centraux si chers au mainframers.

Il est évident, dès lors, que les grands équilibres vont évoluer au sein des différents services (IT et probablement autres) de l’organisation. Il apparaît certain que les entreprises qui feront le choix d’aller vers le cloud, devront apporter le plus grand soin dans l’élaboration des définitions de services, le choix des technologies et des procédures, la mise en place des équipes et l’intégration des nouveaux processus dans les anciens. Elles devront par ailleurs, et surtout, être très vigilantes dans l’accompagnement qu’elles offriront à leur collaborateurs vers ces nouvelles façons de penser, sous peine de voir les corporatisme, reflexe de refus du changement et autres luttes de pouvoir (hélas inhérentes à toutes les organisations, quasiment quelle qu’en soit leur taille) réduire en miette leurs efforts.

1. Conduire un Audit de pré-déploiement et de préparation

Déterminer les cas d’usage des technologies de cloud computing, les domaines d’utilisation et les conséquences que le remplacement des anciennes technologies et procédures va avoir dans l’organisation. Comment la mise en place d’un service de stockage à la sauce cloud peut elle impacter vos services ?

a/ Techniquement : Déterminer grâce aux demandes utilisateurs (par utilisateur, par département puis au niveau de l’organisation dans son ensemble) les besoins de ressources techniques induite par le changement. Cette étape de dimensionnement doit concerner les serveurs, le stockage, les infrastructure réseau, les nouvelles couches logiciels… On doit prendre en compte des problématique de priorité de service, de sécurité mais aussi d’interdépendance des SI. En effet, lorsqu’il s’agit de relier différents SI (de plusieurs services) on s’assurera que la politique de l’organisation permet ce type de lien, et dans quelles conditions (cloisonnement, asynchronisme des services…). Comment souhaite-ton relier ce cloud aux anciens service de l’entreprises ? quelles API ? Souhaite-t-on pouvoir accéder a différents cloud (interne et externe) et si oui comment s’assurer de la compatibilité (premier pas vers la réversibilité)

b/ Organisationnellement : Si certaines responsabilité doivent être transférées comment l’annoncer, et gérer les problématiques politiques cela induit. Les personne anciennement en charge des activités techniques doivent elles être transférées, doivent elle être réaffectées. Leur métier doit il évoluer pour se concentrer vers d’autres secteurs. Ces questions se posent naturellement pour le ressources techniques chargées de l’exploitation mais également concernant les ressources non techniques (relations clients, suivi , pricing …). Au contraire de nouveaux métiers n’apparaissent-il pas du fait de ce changement ?

c/ Humainement : Ce point découle directement du précédent. Les compétences utiles à de tels déploiements sont, pour certaines, assez spécifiques et éloignées de celles utilisées auparavant. Il faut donc accompagner les collaborateurs de l’organisation vers ces nouveaux usages, les former, leur expliquer en quoi ces changements sont utiles à l’organisation ainsi qu’à eux, ce qu’ils peuvent en retirer (en terme de confort au quotidien, en terme de carrière)… L’évangélisation ne doit pas s’arrêter aux responsables des principaux départements, les personnes qui seront chargées de l’exploitation de ces nouveaux services doivent absolument être convaincues du bien fondé de ces changement et y prendre une part active.

d/ Financièrement : Les échanges financiers au sein de l’organisation sont eux aussi appelé à évoluer. Qu’achètent dorénavant les différents départements ? Un service et non du matériel amortissable. Cela peut changer grandement les problématiques comptables. De plus, à qui est fait cet achat, un prestataire exterieur, un département interne spécialisé ?

2. Déplacer le focus des directions informatiques

a/ Techniquement : L’avantage du Cloud Computing repose sur le fait de placer le fardeau des applications, du stockage réseau et de la puissance serveurs vers un autre réseau, une autre organisation. Les priorité de ces dernières doivent donc évoluer pour ne plus se concentrer sur les problématiques matérielles mais bien sur des questions plus applicatives, architecturales. Elles sont également susceptibles de conserver une activiété de provisionning pour autant que des problématiques de place de marché (avec prix basé sur offre et demande) aient été mise en place. L’infrastructure est alors largement désolidarisée des services a plus fortes valeurs ajoutée

b/ Organisationnellement : Certes, tout un pan de leur activité actuelle leur échappe, mais ces problématiques étant réglées par ailleurs, elles auront toute la latitude de se concentrer sur leur vrai métier : apporter à leur utilisateurs les fonctions qu’ils demandent (développement d’applications spécifique, services transverses…)  tout en garantissant que les développements et autres directions prises resteront en ligne avec les grandes directions choisie par le management (en terme business essentiellement).

c/ Humainement : Les collaborateurs des différentes directions informatiques se réorientent vers des tâches plus métier, et ont un role de charnière plus prononcés entre les études et les service

d/ Financièrement : cf1.

3. Déterminer les priorités

a/ Techniquement : La priorisation des traitements et des dialogues devient critique. En effet l’architecture étant multi-tenants il n’est pas question qu’un seul utilisateurs monopolise une partie des ressources du centre technique qui ne serait pas à la mesure de ce qu’il achète. Il faut donc être en mesure de suivre la consommation des manière très précise, par client, sur l’ensemble des infrastructures (puissance, stockage et réseau) et de prévoir des alertes et autres modes dégradés lorsque ces limites de consommations sont atteintes.

b/ Organisationnellement : L’ouverture du service est elle un impératif à très courte échéance ? Dans ce cas, il est peu probable que les compétences nécessaires se trouvent toutes en interne, il faudra surement passer par de la prestation. Dans un premier temps donc, les structures transverses serviront uniquement, ou principalement, de recette, contrôle le temps que les passages de compétences puissent se faire.  On peut mime penser que certaines organisation préfèreront s’en remettre totalement à un prestataire externe, afin de se décharger complètement des problématiques liées. Cependant la structure de contrôle devra rester afin de gérer la relation avec ce prestataire (controle de niveau de service, de facturation …)

c/ Humainement : Dans quelle mesure souhaite-ton faire évoluer les collaborateurs ? Les compétences doivent elles entrer dans le patrimoine de l’entreprise. Quelle échelle de temps est elle prévue pour faire le passage de compétence ? Bref, dans le cadre de l’internalisation d’un cloud, il faut clairement s’interesser au plan de formation. Dans le cas d’une prestation externe, il semble également judicieux de s’interroger sur la disponibilité chez le prestataires des ressources compétentes.

d/ Financièrement : Quels sont les services devant être toujours accessibles aux clients ? Y a t-il des clients plus prioritaires ? Il faut clairement prévoir des niveaux de services différents aux sein des SLA. Bien entendu ces services devront être sur des bases de facturations différentes.

4. Considérer la redondance des ressources

a/ Techniquement : Les systèmes utilisés doivent tous etre completement redondé. Il faut également penser a redonder les moyens d’accès au cloud (accès internet ou infrastructures internes) afin de garantir la continuité de service.

b/ Organisationnellement : Les services critiques doivent être identifiés, et dès lors géré de façon continue afin que les SLA soient également garanti sur l’organisation et pas uniquement sur les composant techniques. Des audits doivent être mis en place afin de juger la fiabilité des différents composants nécessaires (techniques ou non) au respect du SLA

c/ Humainement : Les compétences doivent etre gérés afin de s’assurer qu’aucun homme clé n’apparaisse, qui détiendrai seul une partie de connaissance critique du système.

d/ Financièrement :

5. Responsabilités et contrôle des fournisseurs de services

a/ Techniquement : Il faut s’assurer que les technologies utilisées dans le cloud et les moyens d’accès sont bien en phase avec les garanties exigées par le SLA.

b/ Organisationnellement : Il faut mettre en place une entité de suivi du SLA, indépendante de celle qui gère le cloud,  qui surveillera le respect du SLA.

c/ Humainement : Les membres des équipes engagées doivent etre impliqués dans la réussite du service de cloud et sensibilisés aux enjeux métiers qui en découlent. Une phase de “formation” (technique et métier) doit précéder leur prise de fonction.

d/ Financièrement : Le respect des SLA prend une importance primordiale dans la facturation du service. Ces derniers doivent donc indiquer de manière très précise les engagements de service demandé par service, en terme de disponibilité, performances, perte potentielle d’information, support.